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大疫后,农资行业重塑与转型

发布时间:2020-02-11 来源:[ 中国农资传媒 ] 浏览:  

农资行业实际上从2018年开始已经面临转型升级的问题。2016年农资市场开始出现拐点,随着“减肥减药”的政策引导,很多农资企业出现了增长停滞或负增长,只是当时大家更多在找自身问题,是不是别人好而自己不好呢?在个例和普遍之间,行业拐点悄然来临。

2018年国家正式提前实现了双减的任务,许多企业才明白,环境变了,市场趋势决定大家要转型。春江水暖鸭先知,谁要没有感受到市场变化,谁将一定倒在别人前面。

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这两年行业最火的热词就是“转型升级”,究竟如何实现转型升级呢?今天我们先从农资行业的战略入手看看如何转型,正如小米掌门人说的“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。路选错了,越努力离目标越远。

传统营销已死

营销的基础理论,从进入中国的那天就开始了迭代。从初始的营销4P,发展为5P、5S,甚至8P,还有笔者也提出过10P,不外乎是增加一些关键因素,对基础理论是个补充。

农资行业不乏做营销做的成功的案例,从产品创新、产品定位、渠道开发、多品牌招商、甚至洋品牌营销、功能化营销,再到高举高打的宣传、真假难辩的示范观摩,还有扯政府大旗、高尚民族情结、一窝蜂式的会议营销等,君不见促销力度越来越大,奖品奖车奖房,国内旅游国外旅游,央视天气预报广告最多一天化肥品牌就有二十多个,真正乱花迷人眼。

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成功者后面永远有无数跟随者,你走过的路,别人一定跟着跑。随着成功,成功的模式就不是秘密,无数的同行开始了同质化的营销。

慢慢大家就会发现,所有这些都不是你的核心竞争力,因为所谓的核心竞争力是:你知道我在做,你却做不成。

在没有真正差异化和形成核心竞争力的前提下,才有了所谓的“传统营销已死”论调。

会销已死

2019就已提出“会销已死”,没想到2020年年初的新冠病毒,让这个预言提前实现。

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相信所有的农资企业都召开过会销,不管种子、化肥、农药、农机具,当时梳理一遍所有的营销活动,最有效的是什么?答案是“会销”。

针对一级商的招商会、新品上市会,针对二级商的促销会、推广会,针对农民的观摩会、农村炕头会,确实立竿见影,吃顿饭、讲讲产品和政策,收获的是大把的现金。

现在会销质量越来越差,钱没少花,效果一般。于是乎,大家 又在自身找问题,很多会销培训紧跟而上,会销效果提高与否不知道,培训会销的人反正没少挣钱。

如果没这场新冠病毒,会销效果的打折,也让更多的农资从业人员,开始寻找其他性价比更高的推广模式了,比如:自媒体、视频流量推广、微商等。

真正提出会销已死的,是那些做网红带货的大咖,在家只用WIFI,就可以几百万粉丝,只要推广一下某个产品,轻松省掉会销几万元的成本,销量还不一定比会销差。

概念型产品终将退出市场

产品创新是一切经营的原点,没有好产品就没有企业的发展。农资人在这方面有先天的敏感度,从农资市场放开后,短短几十年,大量新型、功能化产品迅速推向市场,很多新型产品为农资行业发展做出了不朽的贡献。

功能化,不是口头的功能化,不能仅是包装的功能化,以化肥为例,许多作物专用肥,和普通肥的配方一模一样,仅仅是包装叫某某作物专用肥,纯粹的忽悠。所有这些,忽悠型产品,近几年也已被消费者越来越抵制了,相信随着行业发展,概念——只做概念,没有产品内涵的将会最终走向死亡,哪个企业还在做这些产品的,你的精力终究白白浪费。

渠道模式急待升级

以前快销品行业把渠道分为一级商、批发商、零售商,零售终端又分为A类、B类、C类店,还有KA商超、特殊渠道等,根据不同渠道类别制定不同的经营策略。农资行业相对传统,目前仍以一级商、乡镇批发店为主,随着土地流转,近3年来,新型渠道模式逐步成型。

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新型家庭农场、农民合作社、包地大户、政府采购、村级经济人的销售量连年增加,这些新型渠道,对传统农资渠道依赖度越来越低,需要有新型经营模式来服务他们,所以也可预见的是:三五年后,传统渠道客户增量乏力,新型渠道销售占比仍会大幅增加。

更多新型服务模式试错中

所有人都希望转型,如何转型?大家除了在产品、渠道、宣传、促销上,更新了更多的具体内容,更多5P谈的是服务,试图通过服务来转型。

最近关注度较高的是服务营销、技术营销,这个我们后面要谈,资源决定成功与否。

互联网+、创客模式、分享模式、微商模式、移动支付、智慧农业、设施农业、会员制、订单农业等,包括前几年多数以失败告终的农资电商,大家都想通过某种先人一步,实现战略的升级,在竞争中领先一步。在没有定论时,只能说,更多新型服务模式正在试错的路上。

经营模式创新,选对路很重要

企业要正视自身发展阶段,梳理盘点自己资源,避开短板效应,发展最长的长板,以优势去创造更大的优势。

每个企业发展都要靠自己的区别于其它的不同的组织运营能力,核心竞争力必须是同行业或竞争对手无法摩仿的才叫核心竞争力。

我们再阐述一个理念,核心竞争力是动态的。在一定时间内算是核心竞争力,但他可以“得而复失”。如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……三鹿、太子奶、共享单车、互联网金融……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。

前几年有企业成功靠产品制胜,后来有资源制胜,还有营销制胜,未来还会有服务制胜、模式制胜,最后还会有综合能力制胜。企业小时候,靠老板的思路灵活、敢于创新,说白了是老板的素质和悟性制胜,这是不可复制的。企业大点靠团队制胜或精英制胜,有一两个好领导或一群精英份子可以把企业带到很高的位置。最不可复胜的是综合能力制胜,这里面没有了精英,没有了优秀领导人,可能大家都不知道他老板是谁了。比如我本人就不知道现在宝洁和可口可乐的老板是谁?但他们仍然很成功,而且不好逾越。

我们看到有很多企业连产品的卖点都没弄明白,或者你的“卖点”是不是消费者的“买点”?比如说我们行业内许多人在吹我是什么什么第一,请问你第一和第二和消费者有一毛钱关系吗?因为你是第一条**产品我就得买你的吗?因为怕话题敏感,我没敢举太多的什么什么第一的例子,相信大家能明白。

要想把货卖的好,要想企业有大发展,最终要看组织架构设置是否合理、产品创新是否成功、成本控制是否最好、推广模式是否最优、农化服务谁最到位,而不是简单的比规模比口号。我们都要记住,衣食父母是消费者,使用者的认可才是基础。能满足需求的才是立身之本。


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